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上司はこの提案に助言し、本人の納得を得て業務課題を適切なものに修正することができます。
業務課題の設定に続いて、課題達成のためのスケジュール、方法や能力開発に関する上司への要望などを記入して、上司と部下はその進め方について再度話し合いをします。
二人の話し合いの後で、上司は本人の能力の現状や指導上の留意点を整理しておきます。
業務課題は半年あるいは一年かけて達成するものですが、上司は援助や指導のための時間を毎月定期的に設定して、部下を激励します。
Ｏ・Ｊ・Ｔには、このほかに、仕事の権限や責任をふやしたり、後輩の指導をさせたり、研究課題を与えて、論文を書かせたり、グループでまとめさせるなどのやり方があります。
Ｑ11‐集合研修の進め方は？集合研修を進めていく際の教育スタッフの役割と実施上の留意点について教えて下さい。
集合研修には、同じ資格を持った人を対象として行われる「階層別教育」、専門的な知識や技術を習得させる「専門別教育」、企業の重点施策に対応して行われる「重点戦略教育」、個人の能力向上だけでなく、部や課の風土を同時に改革することを目的とする「組織開発教育」があります。
その効用は、次のようなものです。
①特定の階層や部門長必要な基礎的な知識を多忙な上司に代わり、専門の講師が教えることができます。
新入社員には、会社の歴史や組織、主な商品知識は共通に必要ですし、特許に関する実務知識は研究者に必須です。
②専門家を招いて、新しい、また高度な知識、技術、判断基準を体系的に学ぶことができます。
一人ひとりが専門家の話を聞きに行ったり、社外のセミナーに出ていたのでは時間とコストがかかりますが、会社としてまとまった研修をすれば効率的です。
③同一の職能、資格、あるいは年齢の近いものが一堂に会することによって、情報や体験の交流が行われ、相互啓発が進められます。
④社内の他の部や課の上司や社外の人の話を聞くことによって、上司の指導とは異なるものの見方や判断基準を習得する機会が持てます。
複数の指導者に接するメリットは大きいものです。
どういうタイミングで集合教育を行うか、というのも大切な工夫のポイントです。
大学卒の新入社員の例を考えてみましょう。
例年十月に入社が決まりますが、それと同時に通信教育や英会話の学習を開始する企業もあります。
入社時教育をＩ、二ヵ月行った後、新人は配属先に赴任しますが、ここでは専門分野ごとの職場受入れ教育が上司や先輩によって行われます。
半年あるいは一年目の研修も盛んです。
研修に先立って、事前にレポートを書かせたり、業務改善案を作成させると、問題意識が深まります。
入社三―五年目と八－十年目も、一つのポイントです。
中堅社員としての自覚と専門知識の習得が目的です。
続いて、新任管理者研修、課長研修、部長研修が実施されます。
タイミングをどうとらえるかによって集合研修の成果もかなり違ってくるので、教育スタッフは研修の内容とともに、実施のタイミングについても研究することが大切です。
次に、各教育の実施上の留意点をまとめてみましょう。
同一の資格や職位にある人を集めて行われる階層別教育は、会社生活の節目節目に行われると、能力開発への刺激となり、自己啓発への動機づけとなります。
階層別教育を実施するに際しては、会社生活の全体を通じて、計画的かつ継続的に実施されること、本人の自己啓発意欲を増進するように、成長段階に即して計画・実施されること、キャリアーディペロップメントやローテーンヨンなど、人事配置上の施策と連携することを配慮する必要があります。
同一の職能や技法の習得を目的とする専門別教育は、たくさんの部門から同じ職能を持った人が集まるので、一時に多数の人の研修ができ、相互啓発も促進されます。
専門別教育を実施するに際しては、各部門の研修ニーズを的確に把握すること。
Ｏ・Ｊ・Ｔや階層別教育との組み合わせを工夫すること。
各部門で教育を担当している人とよく協力しあって、研修計画の立案と推進を行うこと、などを配慮する必要があります。
重点戦略教育は、その時々の会社の重点施策や経営戦略に必要な要員や能力を開発することが目的です。
階層や職能部門にとらわれずに、戦略やプロジェクトの遂行に必要な要員の養成を行うもので、「プロジェクト別教育」とか「課題別教育」と呼ばれることもあります。
重点戦略教育の実施に際しては、現在、何か会社の重点施策であるかについてトヨプや経営戦略担当部署の見解を聞いて確定すること。
今後どんな能力や要員が求められるか先を見通して教育計画を立てること。
新規事業開発など新しい分野の研修項目の設定には、研修生の参加を求め自主プログラム作成などの試みをすること。
階層別教育や職能別教育との組み合わせを考えること、などを配慮する必要があります。
組織開発は、「健全な組織と組織活動を確保するために、管理者が主体性をもって、グループによる体験学習を通じて、組織全体を計画的に変革させていくことである」と定義することができます。
組織開発は、個人を教育することによって、職場や組織が変わるというアプローチではなく、職場や組織が改善されることと個人の能力開発を同時進行させることを狙っています。
組織開発のスタートは、問題の存在の確認です。
そのために、組織診断と分析を行い、多角的に検討する必要があります。
組織活動や組織風土を診断するには、会社や仕事に関する満足度、職場の雰囲気や開放性、自己啓発意欲、上司のリーダーシップ、能率や効率に対する職場の関心、コミュニケーション、上司と部下の関係などについて調査し、他の職場との比較や上司と部下の見解の相違点を分析します。
調査分析の項目は、目的によって異なります。
組織風土の診断のアンケートの例を挙げると図のようになります。
診断と分析がすむと、変革目標が設定され、実施計画→実行→評価とフィードバックというプロセスで進められます。
Ｑ12欲求階層説とは？欲求階層説とは何ですか？また、人材育成に関するどんなヒントを含んでいますか？人間は、いろいろの欲求を持っていて、これら欲求を満たそうとして行動します。
人間はある欲求が適度に満たされると、より高次の欲求が生じそれを得るために努力します。
その欲求が満たされると、さらに高次の欲求を満足させようと考えます。
これらの欲求には、あたかも段階があるように見えます。
つまり、欲求にはきわめて基本的なものから、高度で複雑なものまでいくつかの段階があり、より高次の欲求が満たされるには、それより低次の欲求が満たされていることが前提となるのです。
心理学者のマズローは、「欲求階層説」という理論でこれを説明しています。
その内容は、次のようになります。
〔第一段階〕 生理的欲求 食物・飲物、睡眠、性などに関するもので、「生存欲求」と呼ばれることもあります。
職場では自分と家族の生活を維持するための賃金など経済的欲求がこれに当たります。
〔第二段階〕 安全の欲求（Ｓａｆｅｔｙ Ｎｅｅｄｓ） 秩序、安定、危険の回避などに関するもので、将来に向かっての雇用の安定、仕事の安全性などが求められます。
〔第三段階〕 所属と愛の欲求 人間は孤立しては生きていけないので、家族や職場などいろいろの集団を作ります。
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